Con questa rubrica ogni settimana vogliamo regalarvi un estratto degli scritti di Gianroberto Casaleggio. Per ricordare parte di quel pensiero, di quelle idee che lo hanno portato a fondare il MoVimento 5 Stelle e il Progetto Rousseau.
Di seguito “Le Galapagos e l’organizzazione mutante” tratto dal suo libro “Web ergo sum” pubblicato nel 2004.
II 16 settembre del 1835, a bordo del veliero “Beagle”, Charles Darwin arrivò nell’arcipelago delle Galapagos, situato sulla linea dell’equatore a circa 600 miglia dalle coste sudamericane. Le specie viventi che vi trovo furono decisive per la sua teoria sull’evoluzione. L’isolamento in cui erano vissuti gli animali delle Galapagos, giunti probabilmente in tempi remoti dal Sud America, aveva prodotto due tipi di fenomeni: I’estremo adattamento alle condizioni di vita presenti nelle isole, con conseguenti modifiche morfologiche, e I’arresto dell’evoluzione dovuto alla mancanza di rapporti con iI mondo esterno. Le Galapagos erano un ecosistema chiuso, cristallizzato in un momento evolutivo. Darwin fu attore di un paradosso: la scoperta dell’evoluzione delle specie derivava da un luogo dove I’evoluzione si era fermata.
L’isolamento delle Galapagos è presente anche nelle organizzazioni aziendali, la cui struttura è ferma alla prima, ottocentesca, definizione. Tranne rare eccezioni, esiste un solo modello di azienda: iI modello gerarchico con iI suo corredo di funzioni aziendali, strumenti di comando e controllo dell’onnipotente direzione. Ricorda il partito unico dei sistemi dittatoriali, tutti destinati al fallimento. ‘‘Se tutto è sotto controllo, stai andando troppo piano”, ha detto Mario Andretti, il famoso pilota di formula uno. Le aziende si ostinano a negare la complessità dell’ecosistema in cui operano e, puntualmente, questo si traduce in una breve esistenza. Le pochissime che superano i cinquant’anni fanno dell’età uno strumento di promozione. Adam Smith teorizzò I’autoregolazione del libero mercato, la cui crescita sarebbe penalizzata da norme restrittive. Però le aziende che operano nel mercato sono costruite su accentramento, controlli, regolamenti, procedure, disposizioni, audit interni, mancanza di deleghe. Una palese contraddizione.
La complessità del mercato, con centinaia di variabili in costante cambiamento, non può essere gestita da strutture rigide ed autoreferenziali. Mercato e aziende operano in antitesi, ed e ovvio che a prevalere sia il primo e che le aziende abbiano vita corta, dura e perigliosa. E che al loro fallimento seguano perdita di conoscenza, qualità del servizio, valore per gli azionisti, posti di lavoro. Prima della Rete le aziende non avevano i sensi, come la vista e I’olfatto nell’essere umano, e percepivano in modo parziale e mediato i segnali che venivano dal mercato e dalI’interno. Avevano un eccellente motivo per rimanere com’erano: I’ignoranza. La Rete mette l’organizzazione in contatto con il mondo esterno: ogni persona ed ogni processo possono essere in relazione con clienti, fornitori o partner.
L’analisi dei flussi di mail aziendali evidenzia spesso un’organizzazione diversa da quella dell’organigramma, perche l’aggregazione in Rete avviene in modo spontaneo sulla base della competenza e degli obiettivi comuni. Le famiglie professionali e la gerarchia vengono ignorate. L’azienda in Rete è costantemente sollecitata da informazioni, da interazioni interne ed esterne che può utilizzare solo se è strutturata con approccio “bottom up”: di partecipazione diffusa. Le aziende devono decidere rapidamente, non possono essere rallentate da processi autorizzativi utili solo al controllo. Un esempio personale. Restituisco una macchina a noleggio all’aeroporto di Denver. Per un errore nella compilazione del contratto ho segnato un periodo di leasing più lungo di quello effettivo. AlI’atto della restituzione mi vengono chiesti 700 dollari in più di quanto prevedevo. A prova della mia buona fede evidenzio le date di arrivo e di partenza suI biglietto aereo. L’impiegata, in modo autonomo, senza richiedere autorizzazioni, ne prende atto e scala i 700 dollari. Da allora uso solo quella società per il leasing dell’ auto.
L’azienda non può rimanere un’isola con cicli evolutivi congelati. La vera sfida del management è la creazione di condizioni che consentano I’evoluzione e, allo stesso tempo, il raggiungimento degli obiettivi necessari per la sopravvivenza. I Complex Adaptive System (CAS) sono sistemi non lineari interattivi che hanno la capacità di adattarsi al cambiamento. L’organizzazione di un sistema CAS evolve, in apparenza in modo casuale, in funzione ddl’interazione con l’ambiente. Il sistema nervoso, il sistema immunitario, l’economia sono esempi di CAS. Gli elementi su cui si fonda un sistema adattativo complesso sono gli agenti, unità che interagiscono con il contesto in cui operano in base a regole predefinite, o schemi. Un agente ha la possibilità di mutare in modo autonomo uno schema se dalle sue interazioni risulta non applicabile o non corretto. Il nuovo schema viene acquisito dal sistema che lo rende patrimonio comune di ogni agente, aumentando nd tempo l’intelligenza dell’organizzazione.
L’applicazione dei CAS alle organizzazioni aziendali offre una nuova prospettiva per lo sviluppo delle imprese. Possono emergere aziende mutanti, adattative, democratiche, longeve. Il cui comportamento non è indirizzato dalla gerarchia, ma dalle interazioni interne ed esterne. Aziende con organizzazioni anche molto dissimili tra loro, ma in grado di reggere il cambiamento portato dalla Rete con l’eliminazione delle distanze e la compressione del tempo. Diversità, evoluzione, longevità.
“Solo le forme piu evolute possono competere”: parola di Charles Darwin.
